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文/明道创始人任向晖

团队中始终有后进者,怎样带动他们提升能力,而不是简单和被动的因材分工呢?

我觉得任何一位团队Leader都要很清楚本团队的最关建技能是什么,不要空谈综合素质,要定位到相对具体的能力范畴。然后要研究用什么样的学习资源和方法能够尽快带动后进成员提成。比如一个研发团队,后进成员的弱点大多集中在代码的规范性上。与此类似,BD部门的成员可能对产业的熟悉度是一个常见制约项,销售成员可能落后于结构化的产品演示能力。

当识别出具体的能力落差位置后,Leader需要设计和尝试各种方法来针对性提升,所谓的coaching for capability。大多数行业和企业都可能在短时间内帮助员工提升这些能力,是因为我们今天能够拥有的学习资源比过去要丰富和有效的多,但这依然依赖leader专注的发想和大胆的尝试。

我可以提示一些常见的能力提升途径:

1)如果能力因为规范性无法落实,那么可以集中精力来撰写流程要求和检查清单。比如像开放的销售岗位,有经验的销售人员当然可以依靠本能和直觉做到不错的绩效,但后进者始终会有,他们在处理各种具体情况时的机动能力可能不足,所以比如“客户常问的10个问题”、“客户拜访感谢邮件撰写模版”就非常有用。等他们的能力提上来以后,再推动大家的灵活创造力不迟。所谓的先会稳健地走,才会飞快地跑。

2)客户思维建立。无论什么岗位,只要多带他们去拜访客户,都能够从思维模式的角度对成员有巨大的提升。哪怕是代码不规范的程序员,在拜访客户的过程中都有可能触动他。因为他可能意识到客户的满意度和自己工作的方法密切相关。你会神奇地发现,当员工真正面对客户后,大多数都有观念和态度上的一些变化。这也是成本最低的能力提升途径,只不过大多数团队都只是说,而没有真正去做。

3)标杆研究。无论你的产品和服务有多好,总有比你做得更好的产品和服务,至少是他们中的局部优势。对世界范围内的同行进行反向工程是最快的学习过程。这个没有什么好回避的,整个人类的进步都建立在创新成果的交叉使用上。落后成员为什么提升慢,有一个原因是没有找到尺度,他不知道自己的工作距离合格和优秀到底有多少距离,如果我们只看内部,这个尺度感是很难建立起来的。如果一个人非常有经验,他可能在多家公司都做过这个事情,自然会建立这个尺度,然后再找到超越的方法,但对后进员工来说,我们必须帮助他们建立这个尺度感。当代码结构混乱的程序员看到10家相关产品的源代码时,他可能立即能够找到学习上升的通路。我们公司的初级产品设计人员都要求对先进产品进行描摹,比照好的产品一笔一笔画出来,帮助建立秩序感,感受到别人好到底是因为什么好,好在哪里,做到这么好有多么难?

4)邀请外部专家。这个很好理解了,有的时候我们有先进成员,但他们不一定是很好的导师,或者不一定是最好。所以,适当花一些成本邀请非竞争同行的专家来做专门的指导,对企业来说还是很划算的。

这些投入都不一定每项立即生效,在具体的方法执行上,必然要经历几轮的试错,但如果你着眼于帮助员工提升能力,必然应该有更加充分的耐心,因为,这是企业能力资产,能够下蛋的母鸡。

作者:philren

链接:https://www.jianshu.com/p/ae9d1f2a1292

来源:简书                                                  时间:2016.12.15